4.2 業務
無論是中文的「業務」還是英文的”business”，都有很廣泛的含意。不過在商業討論中，「業務」通常指的是公司產品的銷售工作。一個公司即使產品在技術、創新、品質都高人一等，如果業務做得不好，仍然難以存活，這種曲高和寡的情形，在醫療器材產業中可說是屢見不鮮。
雖說醫療器材產品由於需要官方的認證和許可，從其創業開始到產品銷售所需要經過的時間會比一般的公司來得久一些。但這並不表示公司可以等到產品準備就緒、所有官方許可都拿到之後，再進行業務的規劃。在將創新的科技用在醫療器材的同時，也可考慮在產品問世前，將已申請的專利技術授權給其他產業需要相關技術的公司來使用。而醫療器材的產業生態特殊，使用者、被使用者、決策者、付費者可能是同一人，也可能是不同的人，這在創業過程的產品選題時，就必須要將產品銷售規劃中的所有關係人定位清楚以擬訂銷售計畫。產品的定價也是一個大學問，因為必須考慮到生產及銷售成本、競爭者行為和與其他產品的替代關係。最後，依產品性質的不同，售後服務的規劃也非常的重要。
4.2.1. 新創公司的業務機會
技術在獲得專利保護之後，公司可以規劃在自己的產品問世之前，以技術和其他的公司展開合作，這可以分為異業合作和同業合作兩類，茲分述如下：
(一) 異業合作：有些技術在研究時固然是以開發醫療器材為目標，但是技術成形之後，可能也可以用在其他不屬於醫療器材的產品上。例視覺輔助的設計和聽覺輔助的設計，其技術可能也有機會延伸到消費電子產品使用，公司可以技術授權或合作開發的方式來爭取業務。
(二) 同業合作：許多大型醫療器材公司不但自己做技術研發，也不停的在產業裡尋找新進的公司進行合作。一家新創公司與產業龍頭合作的好處是較早有收入的來源，而且技術很快有驗證的機會，缺點就是未來的發展可能會被龍頭大哥所掌控。不過在醫療器材產業，為品牌廠商代工或是發展到一定的程度後被大公司所收購，也是十分常見的事。但無論是與同業或異業展開合作，前提是智慧財產的保護功課一定要先做好，最直接的就是擁有關鍵技術的專利，讓合作對象非你不可，這樣才不會發生過河拆橋的憾事。
4.2.2. 銷售計畫的擬訂
針對醫療器材產業銷售生態的特殊性，在擬訂醫療器材的產品銷售計畫時，建議要注意以下重點：
(一) 產品是否由保險機構給付
產品或因產品所提供的醫療服務是否被保險機構納入給付，是高階醫療器材銷售難易的重要指標。一般比較為業界所熟悉如心臟支架、特殊骨材或是植入式神經刺激系統及藥物輸注系統等，多屬於植入性器材，這類產品的特性和藥物邏輯和藥物比較類似
此外，某些治療器材的銷售也會和保險給付有關，例如質子治療是目前癌症放射治療的熱點項目，事實上這項技術在1950年代就已開始治療病人，但多是與擁有加速器研究機構的合作計畫，1990年在美國Loma Linda大學出現了第一家醫院自主設置(hospital-based)的質子治療中心，因為治療的副作用較傳統的放射治療輕而大受歡迎，但因為當時是很新的醫療技術，幾乎沒有保險公司的保單涵蓋了這項治療費用，病人必須全部自費，導致有興趣的醫院對於引進這項設備躊躇不前。漸漸地，有些保險公司在他們的保單中加入了這個項目，有了買單的人之後，這個治療在美國才逐漸地流行起來，但20多年後的今天，全美國已開業的hospital-based質子治療中心還不到10家。有位質子治療設備的廠商告訴我，他們看到Loma Linda設立質子中心之後，以為這項技很快會流行起來，公司在1990年代投入大量的資源進行研發，但沒想到商業保險跟進的速度太慢，他們的投資至今仍很難回收。
產品或產品所提供的醫療服務是否會被保險機構納入給付，銷售的業績會有極大的差異，這不但是公司在擬定產品銷售計畫時，一定要弄清楚的問題。也是投資者在檢視醫療器材公司時，首先要檢視的問題。
(二) 自費的產品如何讓病患願意付錢
各國的健康保險制度不同，台灣的全民健保制度，讓民眾的就醫成本非常低，加上超高的儲蓄率，使得台灣的醫院裏，要銷售自費的項目給病患似乎不是那麼的困難。
但美國是全世界最大的醫療器材消費市場，其生態就完全不同。美國的健康保險屬於商業保險，許多美國人已經花了高額的健康保險費後，再花錢購買保險範圍以外的醫療服務或產品的意願就不太高，加上美國人的儲蓄率偏低，其實也沒有多餘的錢買自費的產品或服務。
所以一家醫療器材公司的產品如果不在保險機構的給付範圍內，而需要由病患自費購買的話，產品要如何行銷，就是銷售計畫中非常重要的一環。在此要提醒讀者的是，產品先進、使用高科技並不是病患願意採用的原因。在通常的狀況下，病患是因為醫師的推薦而採用自費的產品，而產品先進、使用高科技也不會是醫師會推薦的原因。醫師推薦自費產品的考量因素大致包括(1)產品安全；(2)品質穩定；(3)效果有大師背書；(4)有品牌當靠山。當然，因各地潛規則的不同，對醫師個人收入的影響也是非常重要的。
(三) 產品的銷售管道
在保險機構給付的範圍內的醫療器材，多是在醫院內使用，但是同樣在醫院內使用的器材，其銷售管道可能也大不相同。主要有下列三類狀況：
1. 公開招標採購：這是在公立醫院裏或政府保險機構通常使用的採購方式。
2. 醫院自行採購：許多高階醫療及醫療器材依此方式採購，通常是由醫院成立採購委員會來決定採購的品牌。
3. 團購：這是美國大部份的醫院採購一般醫療器材(尤其是耗材)的管道，可降低買價並提高採購效率，目前台灣也有幾家醫療器材公司及醫院管理部門轉型的醫療管理公司在推廣此一模式。
這裏要特別說明的是團購機制，提供團購服務的機構稱之為GPO (Group Purchasing Organization)，在美國最早的團購機制始於1910年紐約市醫院管理局，在1980年代，醫療費用大幅增加，聯邦政府提供的Medicare 開始採用FFS (fee-for-service)系統，將給付由依病人實際受到的照護改為依診斷結果來定額支付，這導致醫院必須尋求更有效率的成本管理方法，於是GPO開始大行其道。現在美國有數百家GPO，97%以上的醫院加入了一家以上的GPO，但是前三大公司的市占率合計為86% (Owens & Minor為 45%, Cardinal Health為 33%, Medline 為10%)。如果一家公司的產品在大部份的醫院都會透過GPO來採購，公司從設立開始，就應該要規劃如何與GPO打交道，否則產品將會難以銷售。
4.2.3. 產品的定價及售價
公司的獲利，是以實際售價扣除成本來決定的，但產品的售價是由市場的接受度來決定而不是由成本來決定的，這是產品在定價時首先要理解的。其次就是產品的售價通常一定低於而且有時會遠低於定價，所以如果要以成本加成法(cost-plus pricing)來定價時，記得要把所加的成數提高，千萬不要在加成時手軟。據了解，絕大多數醫療器材的製造成本低於定價的30%，甚至低於5%，研發成本要花多久來攤提見仁見智，至於行銷成本則是非常難以掌握。
新創公司在擬訂業務計畫時常犯的另一個錯誤(或是誤導投資人的另一個招式)，就是比照同類產品或被替代產品現在的價格來估算售價。本書先前已經討論過，就既有的廠商而言，最簡單阻絕市場新進者的方式就是降價。除了直接降價外，既有的廠商還可訴諸其他的招式，例如推出差異化產品、重新組合產品的軟、硬體及附件打出「加湯加麵不加價」的戰術(尤其是將某些高價的軟體以低價出售或改列為標準配備)、或者在較大的市場中推出價格較低的副品牌來穩固甚至提高市占率，這都是新創公司在進行定價及預估實際售價時要納入考量的。
4.2.4. 售後服務的規劃
某些醫療器材的售後服務就是用最有效率的方法把客訴的產品以新品替換或是退款，但這種方式並不適用於本來就必須定期維修的產品，例如超音波、CT、MRI、直線加速器等系統性設備。事實上，這類設備的實際售價對公司而言利潤很低，公司主要的利潤是來自於定期維護、耗材、零件更換、軟硬體升級等。因為醫療機構買了這類設備之後，必須要確保設備能夠正常的運作，使用原廠的售後服務可以將買方的風險降至最低，所以在設備的使用年限之內使用原廠的服務，是非常合理的決定。由於原廠服務形同是獨門生意，廠商自然可以得到「非常合理」的利潤。
有些醫療器材在使用時需要大量的耗材，這類醫療器材的業務模式可能發展成廠商免費提供設備，而從耗材的銷售來賺取利潤，例如耗用大量檢驗試劑的生化分析儀，有些品牌的血糖機也是以送機器買測試片的方式進行銷售。
售後服務的品質對於醫療機構是非常重要的，因為醫療機構需要的不只是高科技，而是安全、穩定、可信賴的儀器及設備。如果某一家醫療器材廠商已被認定沒有能力迅速處理售後服務的問題，即使該廠商的產品使用最先進最創新的科技，恐怕也少有醫療機構敢採用他們的產品。台積電的張忠謀董事長、鴻海的郭台銘董事長都是以服務業的精神來做製造業，才能在激烈的產業競爭中勝出。在攸關人體健康甚至生死的醫療器材產業中，售後服務可以說是公司的命脈，攸關公司的名聲，也可能是公司最重要的獲利來源。創業團隊在做公司業務規劃時，千萬不要忘記售後服務的重要。
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